Η Συνεχείς Βελτίωση των Υπηρεσιών (Continual Service Improvement) πρέπει να γίνει συνείδηση στο μυαλό όλων των ανθρώπων του ΙΤ οργανισμού μας.
Κατ’ αρχήν θα πρέπει να αναπτυχθεί η κουλτούρα της αποδοχής ότι τα πάντα μπορούν να βελτιωθούν. Θα πρέπει να σιγά σιγά να πέφτουν τα ταμπού και τα στεγανά και συλλογικά να προσπαθούμε να βρούμε σημεία βελτίωσης των υπηρεσιών μας ξεκινώντας από τις σχεδιαστικές παραδοχές μέχρι τις μετρήσεις απόδοσης της λειτουργίας.
Η επιτυχία της εφαρμογής του Continual Service Improvement (CSI) εξαρτάται από την αποδοχή αλλά και τη συμμετοχή όλων των εμπλεκομένων μερών (Stakeholders). Πολλές φορές η δημιουργία μιας ‘άτυπης’ ομάδας αποτελούμενης από όλους τους εμπλεκομένους η οποία θα βρίσκεται μία η δύο φορές το χρόνο μοιάζει να εξυπηρετεί αυτό το σκοπό.
Θα ξανά τονίσω πως είναι σημαντικό να έχουν αποδεχτεί όλοι το σκοπό και τη χρησιμότητα της Συνεχούς Βελτίωσης ούτως ώστε να αποφεύγονται παρεξηγήσεις η να θεωρεί ένα τμήμα πως θίγεται η τίθεται σε αμφισβήτηση η δουλειά του.
Να πω σ’ αυτό το σημείο πως πρέπει στο ίδιο πλαίσιο να εξετάζονται και οι διαδικασίες, οι οδηγίες λειτουργίας, η εκπαίδευση, τα εργαλεία και γενικά όλα τα συστατικά που αποτελούν μία η περισσότερες υπηρεσίες καθώς πολλές φορές ανακαλύπτουμε πως αλλαγές και ρυθμίσεις στα μη τεχνικά συστατικά μπορούν να μας δώσουν εξίσου σημαντικές βελτιώσεις στη λειτουργία των υπηρεσιών.
Εφαρμόζοντας τη Συνεχή Βελτίωση Υπηρεσιών στην πραγματικότητα ζητάτε από τους ανθρώπους του ΙΤ οργανισμού να αλλάξουν τον τρόπο σκέψης και πράξης. Θα επιμείνω λοιπόν πως χρειάζεται κατ’ αρχήν καλή και συνεχής επικοινωνία ώστε να καταλάβουν όλοι την αξία του CSI, να το αποδεχτούν και να συμμετέχουν ενεργά.
Τα οφέλη θα ανακαλύψετε πως είναι πολλαπλά καθώς θα βελτιωθούν εκτός από τις υπηρεσίες, η ομαδικότητα, η συμμετοχικότητα αλλά και η συν-αντίληψη για όλα τα μέρη που απαρτίζουν μια υπηρεσία και πώς την αντιλαμβάνεται ο πελάτης.
.
Η Στρατηγική Υπηρεσιών (Service Strategy) τοποθετείται στο ITIL v3 ως θεμέλιο και αφετηρία για την ανάπτυξη Υπηρεσιών Πληροφορικής και Τηλεπικοινωνιών καθώς αφορά κυρίως, τη δημιουργία και ανάπτυξη των δυνατοτήτων που θα επιτρέψουν τη μετατροπή πρακτικών και υπηρεσιών, σε στρατηγικό πλεονέκτημα του οργανισμού.
Η Στρατηγική Υπηρεσιών μας καθοδηγεί στο να σταματήσουμε και να σκεφτούμε γιατί κάτι πρέπει να γίνει, πριν αρχίσουμε να σκεφτόμαστε το πώς θα γίνει. Προϋποθέτει να υπάρχει μια ξεκάθαρη Προοπτική (Perspective) που θα περιγράφει το όραμα, την κατεύθυνση, τη φιλοσοφία της αλληλεπίδρασης με τον πελάτη και τις προτεραιότητές μας.
Θεωρώ πολύ σημαντικά σε επίπεδο στρατηγικής:
Την απόδοση αξίας στον πελάτη. Ως στρατηγική απόφαση, για κάθε υπηρεσία που παρέχουμε, θα πρέπει πρώτα να εξασφαλίζουμε την παραγωγή αξίας για τον πελάτη, μέσω της χρηστικότητας/χρησιμότητας και των εγγυήσεων (για παράδειγμα διαθεσιμότητα) και σε δεύτερο χρόνο να βάζουμε την τιμή.
Τη Διαχείριση της Ζήτησης (Demand Management). Είναι κρίσιμο να κατανοήσουμε και να προβλέψουμε τη ζήτησης των υπηρεσιών από τους πελάτες. Άρρηκτα συνδεδεμένη με τη Διαχείριση των Επιχειρηματικών Σχέσεων καλείται να αναλύσει τα δεδομένα, να προβλέψει και να εξασφαλίσει την επάρκεια σε υποδομές και ανθρώπινο δυναμικό. Περιλαμβάνει τόσο την ανάλυση επαναλαμβανόμενων σχημάτων επιχειρηματικής δραστηριότητας και προφίλ χρηστών, όσο και τρόπους κάλυψης της απροσδόκητης ζήτησης ή την αντιμετώπιση απρόβλεπτων καταστάσεων.
Τη Διαχείριση των Επιχειρηματικών Σχέσεων (Business Relationship Management). Η προσπάθεια για τη διατήρηση θετικών σχέσεων κυρίως με τους πελάτες αλλά και με τους συνεργάτες, προμηθευτές και τους μετόχους μας πρέπει να είναι συνεχής και προσεκτική. Μέσω της διαχείρισης επιχειρηματικών σχέσεων προσδιορίζονται οι ανάγκες των πελατών και διασφαλίζουμε ότι είμαστε σε θέση να τις καλύψουμε.
Στο βιβλίο του Service Strategy περιλαμβάνονται επίσης ιδιαίτερα χρήσιμες πρακτικές για τη χρηματοοικονομική διαχείριση των υπηρεσιών, θα σας είναι πολύ χρήσιμο και σίγουρα αξίζει να του ρίξετε μια προσεκτική ματιά.
Η Διαχείριση Δυναμικότητας (Capacity Management), αποτελεί τη διεργασία κλειδί για την επιτυχία ενός δυναμικού Demand-Supply οργανισμού καθώς θα διασφαλίσει ότι η δυναμικότητα των υπηρεσιών και των υποδομών πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών είναι σε θέση να ανταποκρίνεται στις συμφωνημένες απαιτήσεις δυναμικότητας και απόδοσης κατά οικονομικά αποτελεσματικό και έγκαιρο τρόπο.
Οι Πάροχοι Υπηρεσιών, ειδικότερα τώρα στην εποχή των Cloud Υπηρεσιών, θα πρέπει να δώσουν στο Capacity Management κεντρικό ρόλο καθώς καλούνται να κάνουν συχνές ρυθμίσεις ώστε να πετύχουν αποτελεσματικότερη και αποδοτικότερη χρήση των υφιστάμενων πόρων.
Το Capacity Management αποτελεί επίσης τη διαβεβαίωση για τους πελάτες μας, πως οι υπηρεσίες που παρέχουμε μπορούν να υποστηρίξουν τη ζήτηση σε συμφωνημένα επίπεδα επιχειρηματικής δραστηριότητας ή ποιότητας. Η εγγυημένη δυναμικότητα, κατά τη διάρκεια συγκεκριμένων περιόδων ή σε συγκεκριμένα σημεία, είναι πολύτιμη ειδικότερα για πελάτες ή οργανισμούς που χρειάζεται να ξεκινήσουν νέες ή να επεκτείνουν υπάρχουσες δραστηριότητές τους και ο χρόνος διάθεσης των υπηρεσιών αποτελεί κρίσιμο παράγοντας επιτυχίας. Οι συγκεκριμένοι πελάτες για να μειώσουν το ρίσκο τους απαιτούν χαμηλές αρχικές δαπάνες και μικρούς χρόνους παράδοσης.
Στο πλαίσιο της διαχείρισης δυναμικότητας πρέπει να εξετάσετε και να καταγράψετε όλους τους υφιστάμενους πόρους που απαιτούνται για την παροχή των υπηρεσιών πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών και το επίπεδο κάλυψης των τρεχουσών επιχειρησιακών και επιχειρηματικών αναγκών της επιχείρησης σε επίπεδο απόδοσης και ποιότητας.
Το επόμενο σημαντικότατο βήμα είναι να εμπλέξετε τα τμήματα που ασχολούνται με τους πελάτες, τις πωλήσεις και την επιχειρηματική ανάπτυξη ώστε να σας δώσουν καλές προβλέψεις των βραχυπρόθεσμων και μεσοπρόθεσμων αναγκών βάση των οποίων θα διαμορφώσετε το Σχέδιο Δυναμικότητας (capacity plan). Θα συμπεριλάβετε αναλυτικά στοιχεία, τρέχοντα και ιστορικά, για τη χρήση υπηρεσιών πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών, ζητήματα που χρήζουν αντιμετώπισης και δραστηριότητες βελτίωσης. Το σχέδιο θα πρέπει να περιέχει επίσης σενάρια, βάσει των προβλέψεων της επιχειρηματικής ζήτησης, και κοστολογημένες εναλλακτικές επιλογές για το ζητούμενο επίπεδο υπηρεσιών και φυσικά την απαραίτητη ευελιξία που θα καλύψει ad-hoc αύξηση της ζήτησης.
Βελτιώστε την απόδοσή σας
Οι υπηρεσίες που προσφέρονται από κάθε οργανισμό Πληροφορικής και Τηλεπικοινωνιών αντιπροσωπεύουν και τη δυνατότητα να βελτιωθεί η απόδοση των περιουσιακών στοιχείων (assets) του πελάτη του, να αποδοθεί δηλαδή προστιθέμενη αξία.
Η προοπτική αυτής της βελτίωσης είναι ο λόγος που οι πελάτες προμηθεύονται τις υπηρεσίες και το μέγεθος της βελτίωσης καθορίζει αν θα συνεχίσουν να προμηθεύονται από εμάς. Οι υπεύθυνοι μάνατζερ θα πρέπει να καθορίζουν τη βελτίωση της δυνατότητας απόδοσης (increase performance potential) των υπηρεσιών με στόχο τη δημιουργία αξίας για τους πελάτες.
Βελτίωση της δυνατότητας απόδοσης επιτυγχάνουμε και με την κατάλληλη σύνθεση υπηρεσιών (service bundle) που θα προσφέρουν επιχειρησιακά η οικονομικά οφέλη για τον πελάτη.
Προσεγγίζοντας τον πελάτη με αυτό τον τρόπο εξασφαλίζουμε σε μεγάλο βαθμό ευθυγράμμιση με τις ανάγκες του και ανεξάρτητα από το πόσο συχνά αυτές αλλάζουν.
Είναι σημαντικό επίσης να προσεγγίζουμε τον πελάτη και να χτίζουμε σχέση μαζί του που θα μας βοηθήσει να διατηρούμε ένα κατάλογο υπηρεσιών που θα ανταποκρίνεται όχι μόνο στις ανάγκες αλλά και στις προσδοκίες του.
Μια σημαντική, για παράδειγμα, πτυχή της της δημιουργίας αξίας για τον πελάτη μέσω μιας υπηρεσίας που του προσφέρουμε είναι η μείωση του ρίσκου.
Η απόφαση να ζητήσει ο πελάτης μια υπηρεσία συχνά γίνεται με στόχο την αποφυγή της αρχικής επένδυσης κτήσης ενός συστήματος. Η προσδοκία του πελάτη όμως είναι και η μείωση του ρίσκου, για παράδειγμα με μια υπηρεσία ηλεκτρονικών πληρωμών μειώνει την πιθανότητα οικονομικών απωλειών λόγω σφάλματος ή απάτης. Αντίστοιχα στις περισσότερες περιπτώσεις οι πελάτες θέλουν να μειώσουν το ρίσκο της μειωμένης χρήσης (under-utilization), η προσδοκία τους όμως να μπορέσουν να καλύψουν την έστω και εποχιακά αύξηση της χρήσης (over-utilization) χωρίς προβλήματα.
Η προσφορά υπηρεσιών λοιπόν με βελτιωμένη ή βελτιούμενη δυνατότητα απόδοσης εξασφαλίζει την ικανοποίηση των αναγκών του πελάτη, την αντιμετώπιση των προσδοκιών του και την επιτυχία του οργανισμού μας.
Παρατηρώ μια αναδυόμενη ψηφιακή τάξη όπου τεχνολογία, κανάλια επικοινωνίας, άνθρωποι και περιβάλλον αλληλοεπιδρούν και αλληλο-προσδιορίζονται. Μιλάω κυρίως για Social Media, Augmented Reality, Internet of Things, wearable electronics και Industrial Internet τα οποία θα επιβάλλουν και μια νέα προοπτική στην έννοια της παροχής υπηρεσιών.
Το Facebook για παράδειγμα, χρησιμοποιεί αλλά και ορίζει τεχνολογία, αναπτύσσει επίσης τη διαφήμιση, την πώληση και την υποστήριξη μέσω της πλατφόρμας επικοινωνίας μεταξύ ατόμων, ομάδων και εταιριών.
Οι επικεφαλής των επιχειρηματικών και των μονάδων Πληροφορικής και Τηλεπικοινωνιών θα πρέπει να επικεντρωθούν σε ένα ζευγάρι βασικών στρατηγικών ζητημάτων. Πρώτον, στην ζωτικής σημασία ευθυγράμμιση πωλήσεων, υποστήριξης και λειτουργίας σε όλα τα διαθέσιμα κανάλια. Δεύτερον, στην έμφαση σχετικά με τους τρόπους παροχής εξαιρετικών υπηρεσιών με παράλληλη ελαχιστοποίηση του χρόνου και των σημείων επαφής.
Η εφαρμογή του IT Service Management δεν θα μπορούσε να παρά να βρίσκεται στην πρώτη γραμμή προτεραιοτήτων.
Μόλις τον προηγούμενο μήνα η PwC δημοσίευσε έκθεση για ανάγκη οικοδόμησης πλαισίου στήριξης, που θα περιστρέφεται γύρω από διάφορα εργαλεία και τεχνολογίες με στόχο τη διαχείριση των προσδοκιών του πελάτη μέσω όλων των διαθέσιμων καναλιών.
Πράγματι πολλοί οργανισμοί έχουν αρχίσει να επενδύουν σε τρόπους για τη βελτίωση της εμπειρίας του πελάτη, αξιοποιώντας τις αναδυόμενες τεχνολογίες για να μάθουν περισσότερα σχετικά με τους πελάτες και τις προοπτικές τους και να προσφέρουν πιο εξατομικευμένη εμπειρία μέσω ψηφιακών και φυσικών καναλιών.
Παραδείγματα αυτής της καινοτομίας είναι η τηλεδιάγνωση, λύσεις ταυτοποίησης που επιτρέπουν τη συνάφεια/συσχέτιση υπηρεσιών και δράσεων, το ηλεκτρονικό εμπόριο παροχής υπηρεσιών, η κοινωνική μέριμνα αλλά και η ενδυνάμωση της διαδραστικής συμμετοχής του πελάτη στον καθορισμό του προϊόντος, της υπηρεσίας και τελικά της εμπειρίας του.
Επεκτείνοντας τη διαπίστωση στην έκθεση της PwC, θεωρώ πως η επόμενη γενιά στην παροχή υπηρεσιών και στην κάλυψη των προσδοκιών του πελατών πρέπει να είναι δυναμική, ολοκληρωμένη και πανταχού παρούσα.
Η Διαχείριση Διαμόρφωσης (Configuration Management) συνεχίζει να αποτελεί πεδίο έντονων συζητήσεων στην κοινότητα του IT Service Management και όχι άδικα.
Όλοι δηλώνουν πως αντιλαμβάνονται τη σημαντικότητα του Configuration Management και σχεδόν όλοι χρησιμοποιούν τη Βάση Δεδομένων Διαχείρισης Διαμόρφωσης (CMDB) ως ταυτόσημη έννοια.
Σε σχέση με τη CMDB, αρκετοί δηλώνουν πως έχουν σε εξέλιξη τη δημιουργία της, ελάχιστοι έχουν μια που να λειτουργεί, ενώ πολλοί δηλώνουν πως το έργο που είχαν απέτυχε για διάφορους λόγους με κυριότερο την έλλειψη υποστήριξης από την ανώτερη διεύθυνση.
Ο κίνδυνος όταν ερμηνεύουμε το Configuration Management ως CMDB είναι να μείνουμε στα στενά όρια της απλής καταγραφής των CIs, αλλοιώνοντας όμως έτσι το νόημα, την ευρύτητα και τη σημαντικότητα της έννοιας.
Το Configuration Management δεν είναι απλώς η καταγραφή των παγίων ενός οργανισμού. Έχει ως κύριο αντικείμενο να καταγράψει τις σχέσεις και εξαρτήσεις μεταξύ των στοιχείων (CIs) που αποτελούν κάθε υπηρεσία που παρέχει ο οργανισμός.
Στην δεδομένη και αυξανόμενη πολυπλοκότητα του περιβάλλοντος Πληροφορικής και Τηλεπικοινωνιών χρειαζόμαστε
Άμεση εικόνα των υπηρεσιών και υποδομών
Βελτίωση του προγραμματισμού της αλλαγής και αξιολόγηση του επιχειρηματικού κινδύνου
Υποστήριξη της διαχείρισης του κύκλου ζωής των πόρων ΙΤ
χρήση αδειών ελέγχου και συμμόρφωσης (compliance, audit)
Καταγραφή των οικονομικών στοιχείων για την κοστολόγηση και χρέωση
Ένα καλά σχεδιασμένο και ακριβή CMDB είναι ένα κρίσιμο μονοπάτι ανάμεσα σε IT Service Management, IT Operations και διαδικασίες IT Διακυβέρνηση στην υποστήριξη βασικών επιχειρηματικών δραστηριοτήτων.
Τα οφέλη για τον οργανισμό Πληροφορικής και τους εταίρους του αντικειμενικά ακολουθούν τις αρχές value chain economics
Με απασχολεί αρκετά έντονα, όπως και αρκετούς φίλους της στήλης, το θέμα του Bring Your Own Device (BYOD) σε επιχειρηματικό και επιχειρησιακό επίπεδο.
Διαβάζω σε αρκετά άρθρα την αβασάνιστη, κατά την προσωπική μου άποψη, τοποθέτηση πως η υιοθέτηση του BYOD αυξάνει την παραγωγικότητα των εργαζομένων ή καθιστά έναν εργοδότη, πιο ευέλικτο, πιο ελκυστικό και πιο αποδοτικό.
Σίγουρα βρισκόμαστε σε μια εποχή που και η τεχνολογία εξελίσσεται ραγδαία αλλά και οι χρήστες, έχουν ξεπεράσει τις «φοβίες» τους με τους υπολογιστές. Όλο και περισσότεροι έχουν στη κατοχή τους laptop, smart-phone ή tablet (πολλές φορές και όλα μαζί) και η χρήση τους για πρόσβαση στο εταιρικό δίκτυο και στις εφαρμογές και δεδομένα προβάλλεται ολοένα και περισσότερο ως καλή ιδέα, ως ανάγκη ή και ως αναπόφευκτη πραγματικότητα.
Προσωπικά θεωρώ πως το ζητούμενο θα πρέπει να είναι η δημιουργία συνθηκών υποστήριξης της κινητικότητας (mobility) με ανάπτυξη υποδομών, μεθόδων, εργαλείων, εφαρμογών και αυτοματισμών, ώστε να υπάρχει η δυνατότητα πρόσβασης στις εφαρμογές και την πληροφορία στο σημείο, στη μορφή και τη στιγμή που την χρειάζονται οι εργαζόμενοι.
Η δημιουργία των κατάλληλων συνθηκών είναι αυτή που θα αυξήσει την παραγωγικότητα και την αποδοτικότητα και όχι το αν θα φέρει ο εργαζόμενος την προσωπική συσκευή του.
Η βεβιασμένη μάλιστα, υιοθέτηση του BYOD εγκυμονεί κυρίως κινδύνους ασφάλειας, αλλά επίσης θέματα κυριότητας εταιρικών πόρων, σε ορισμένες περιπτώσεις πνευματικής ιδιοκτησίας, ελλιπούς υποστήριξης και επιχειρηματικής συνέχειας.
Θα συνιστούσα, καταρχήν την προσεκτική δημιουργία των συνθηκών που αναφέραμε (συμπεριλαμβανομένων των πολιτικών και των διαδικασιών) και στη συνέχεια μια προσέγγιση ελεγχόμενης παροχής επιλεγμένων τεχνολογιών και συσκευών, Choose your Own Device (CYOD), όπου ο υπάλληλος θα έχει την επιλογή της προσωπικής του προτίμησης αλλά κυρίως ο οργανισμός θα διατηρεί τον έλεγχο, θα μπορεί να παρέχει υποστήριξη και θα εξασφαλίζει την απαιτούμενη ασφάλεια.
Πρέπει να ομολογήσω πως στην προσπάθειά μου να καλύψω μεγάλο μέρος των εννοιών και πρακτικών που μας οδηγούν στην εφαρμογή του IT Service Management, δεν τόνισα όσο θα έπρεπε τη σημασία της Διαχείρισης της Γνώσης με έμφαση στην ανανέωση της γνώσης.
Θα σας εξηγήσω τι εννοώ. Την προηγούμενη εβδομάδα φίλος CIO, με μεγάλη εμπειρία στο ITSM, μου μετέφερε την δυσάρεστη έκπληξη που είχε όταν ανακάλυψε πως έμπειρα και εκπαιδευμένα άτομα των ομάδων του μπέρδευαν έννοιες και διαδικασίες. Μου ανέφερε δύο χαρακτηριστικές περιπτώσεις: στην πρώτη ορισμένοι διαχειριστές συστημάτων ανέφεραν ως incident τις επαναλαμβανόμενες κλήσεις που είχαν από συγκεκριμένους χρήστες για δυσλειτουργία σε μια εφαρμογή. Στη δεύτερη περίπτωση ένας διαχειριστής δεύτερου επίπεδου υποστήριξης κατά τη διερεύνηση του root cause ενός incident ζήτησε από τεχνικούς του πρώτου επιπέδου υποστήριξης εργασίες για τις οποίες όμως λόγω γνώσεων και δικαιωμάτων πρόσβασης αυτοί έπρεπε να ζητήσουν από τους μηχανικούς του δευτέρου επιπέδου υποστήριξης.
Πριν βιαστούμε να βγάλουμε συμπεράσματα, να τονίσω πως τα άτομα και στις δύο περιπτώσεις ήταν εκπαιδευμένα, πιστοποιημένα στο αντικείμενό τους, έμπειρα, είχαν περάσει το ITIL Foundation, είχαν επίσης αλλάξει ρόλους και αρμοδιότητες μέσα στον οργανισμό τουλάχιστον 2 φορές τα τελευταία 5-6 χρόνια.
Παρόμοια περιστατικά θα βρείτε σε κάθε οργανισμό, σε μικρότερο η μεγαλύτερο εύρος. Η ύπαρξη των διαδικασιών δεν διασφαλίζει την απόλυτη και σωστή εφαρμογή τους και η όποια εκπαίδευση έχει γίνει δεν διασφαλίζει πως θα θυμόμαστε τα πάντα μετά από μερικά χρόνια. Θα πρέπει να φροντίζουμε σε τακτικά διαστήματα να φρεσκάρουμε τις γνώσεις των ανθρώπων μας στη θεωρία αλλά και στις διαδικασίες μας. Για επιλεκτικά θέματα πρέπει να χρησιμοποιούμε εκπαιδευτικά κέντρα η εξωτερικό επαγγελματία εισηγητή, αλλά τα περισσότερα θα συμβούλευα να γίνονται εσωτερικά με δικό μας «εισηγητή» σε μικρές ομάδες 3-4 ατόμων.
Η γνώση αποτελεί στρατηγικό πόρο και η διαχείρισή της περιλαμβάνει την συχνή επανάληψη και επικαιροποίηση όπως επίσης τον εντοπισμό, τη διανομή και την υιοθέτηση ιδεών και εμπειριών.
Το Service Desk (Κέντρο Εξυπηρέτησης) αποτελεί μία από τις πλέον εξέχουσες έννοιες του ITIL καθώς η ύπαρξη ενός κεντρικού σημείου επαφής για τους χρήστες αποτελεί ακρογωνιαίο λίθο στην οικοδόμηση ενός πελατοκεντρικού οργανισμού.
Το Service Desk δέχεται τις κλήσεις σε περίπτωση διακοπής μιας υπηρεσίας, τα αιτήματα για νέες υπηρεσίες και προϊόντα καθώς και τα παράπονα των εσωτερικών και εξωτερικών πελατών. Αποτελεί το πρώτο σημείο επαφής με το τμήμα πληροφορικής και επηρεάζει σε σημαντικό βαθμό την εικόνα και τη γνώμη που θα διαμορφώσει ο πελάτης για μας.
Η οργάνωση και η αξιοπιστία του Service Desk μπορεί ως ένα βαθμό να αντισταθμίσει τις ελλείψεις σε άλλους τομείς, μπορεί όμως εξίσου να δώσει μια κακή εντύπωση σε ένα κατά τα άλλα αποτελεσματικό οργανισμό.
Για την οργάνωση ενός κέντρου εξυπηρέτησης ακολουθούμε τις γενικές προτροπές του ITIL αλλά πρέπει να λαμβάνονται υπ’ όψιν ένα μεγάλο πλήθος παραγόντων όπως ο τρόπος και οι ώρες λειτουργίας των πελατών, πιθανές περίοδοι μεγάλου φόρτου, η ωριμότητα των εφαρμογών και η εμπειρία των χρηστών, η γεωγραφική διασπορά των πελατών, η κρισιμότητα των υπηρεσιών κ.α. Οι παράγοντες αυτοί θα διαμορφώσουν τη σύνθεση του Service Desk, τις ώρες λειτουργίας του, τα άτομα ανά βάρδια, τα εργαλεία του και τις διαδικασίες κλιμάκωσης συμβάντων.
Θα πρέπει βέβαια να έχετε στο μυαλό σας πως εκτός από την τεχνολογία εξελίσσονται και οι χρήστες, έχουν ξεπεράσει τις «φοβίες» τους με τους υπολογιστές και είναι σε θέση να κάνουν αρκετά πράγματα μόνοι τους. Μπορούμε λοιπόν δίνοντας κατάλληλα εργαλεία και αυτοματισμούς, εύκολα να μεταφέρουμε στους χρήστες αρκετές ενέργειες. Το Service Desk μπορεί έτσι να επικεντρωθεί στα πιο σύνθετα προβλήματα, στη διαχείριση των πολλών νέων συσκευών, όπως προκύπτουν από την άνθιση του Bring Your Own Device (BYOD) και κυρίως να συμβάλει στη διαχείριση της σχέσης με τον πελάτη και των προσδοκιών του.
Η υλοποίηση και η διαχείριση έργων πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών αποτελεί σίγουρα σημαντικό μέρος της λειτουργίας των οργανισμών και των εταιριών πληροφορικής.
Είναι αλήθεια πως στο ITIL δεν υπάρχει σαφής αναφορά στη Διαχείριση Έργων με τον συγκεκριμένο όρο, δηλαδή Project Management, αποτελώντας συχνό θέμα συζήτησης, πολλών ερωτημάτων και αφορμή κριτικής, ιδιαίτερα αν σκεφτεί κανείς πως ο ίδιος οργανισμός, το OGC δηλαδή, που δημιούργησε το ITIL έχει δημιουργήσει και τη μεθοδολογία Διαχείρισης Έργων PRINCE2.
Το ITIL περιγράφει λειτουργίες, δραστηριότητες και αρμοδιότητες, για παράδειγμα στο Service Design και πολύ περισσότερο στο Service Transition, που άπτονται της διαχείρισης έργων όπως τις βρίσκουμε και στο PRINCE2 και στο PMBOOK. Η τοποθέτηση μου είναι πως τα έργα αποτελούν μέρος της Διαχείρισης Υπηρεσιών και θα πρέπει να διαχειρίζονται με δομημένο τρόπο και σύμφωνα με τις υπάρχουσες μεθοδολογίες.
Η εμπειρία δείχνει όμως πως οι Project Managers τείνουν να εστιάζουν περισσότερο στην ανάπτυξη και εγκατάσταση της λύσης και λιγότερο στις λειτουργικές και τις απαιτήσεις υποστήριξης, με αποτέλεσμα να παρουσιάζονται προβλήματα όπως υπερβάσεις στο κόστος των υπηρεσιών, συνεχείς διορθωτικές αλλαγές, απώλεια πελατών η και εμπιστοσύνης προς τον οργανισμό.
Θεωρώ λοιπόν πως αυτό που λείπει από το ITIL, είναι η περιγραφή της σχέσης μεταξύ Διαχείρισης Υπηρεσιών και Διαχείρισης Έργων και αυτό που λείπει από τις μεθοδολογίες της Διαχείρισης Έργων είναι η έμφαση στη σημασία του Service Transition και η εξοικείωση των Project Managers με βασικές αρχές της Διαχείρισης Υπηρεσιών.