Η Διαχείριση Δυναμικότητας (Capacity Management), αποτελεί τη διεργασία κλειδί για την επιτυχία ενός δυναμικού Demand-Supply οργανισμού καθώς θα διασφαλίσει ότι η δυναμικότητα των υπηρεσιών και των υποδομών πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών είναι σε θέση να ανταποκρίνεται στις συμφωνημένες απαιτήσεις δυναμικότητας και απόδοσης κατά οικονομικά αποτελεσματικό και έγκαιρο τρόπο.
Οι Πάροχοι Υπηρεσιών, ειδικότερα τώρα στην εποχή των Cloud Υπηρεσιών, θα πρέπει να δώσουν στο Capacity Management κεντρικό ρόλο καθώς καλούνται να κάνουν συχνές ρυθμίσεις ώστε να πετύχουν αποτελεσματικότερη και αποδοτικότερη χρήση των υφιστάμενων πόρων.
Το Capacity Management αποτελεί επίσης τη διαβεβαίωση για τους πελάτες μας, πως οι υπηρεσίες που παρέχουμε μπορούν να υποστηρίξουν τη ζήτηση σε συμφωνημένα επίπεδα επιχειρηματικής δραστηριότητας ή ποιότητας. Η εγγυημένη δυναμικότητα, κατά τη διάρκεια συγκεκριμένων περιόδων ή σε συγκεκριμένα σημεία, είναι πολύτιμη ειδικότερα για πελάτες ή οργανισμούς που χρειάζεται να ξεκινήσουν νέες ή να επεκτείνουν υπάρχουσες δραστηριότητές τους και ο χρόνος διάθεσης των υπηρεσιών αποτελεί κρίσιμο παράγοντας επιτυχίας. Οι συγκεκριμένοι πελάτες για να μειώσουν το ρίσκο τους απαιτούν χαμηλές αρχικές δαπάνες και μικρούς χρόνους παράδοσης.
Στο πλαίσιο της διαχείρισης δυναμικότητας πρέπει να εξετάσετε και να καταγράψετε όλους τους υφιστάμενους πόρους που απαιτούνται για την παροχή των υπηρεσιών πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών και το επίπεδο κάλυψης των τρεχουσών επιχειρησιακών και επιχειρηματικών αναγκών της επιχείρησης σε επίπεδο απόδοσης και ποιότητας.
Το επόμενο σημαντικότατο βήμα είναι να εμπλέξετε τα τμήματα που ασχολούνται με τους πελάτες, τις πωλήσεις και την επιχειρηματική ανάπτυξη ώστε να σας δώσουν καλές προβλέψεις των βραχυπρόθεσμων και μεσοπρόθεσμων αναγκών βάση των οποίων θα διαμορφώσετε το Σχέδιο Δυναμικότητας (capacity plan). Θα συμπεριλάβετε αναλυτικά στοιχεία, τρέχοντα και ιστορικά, για τη χρήση υπηρεσιών πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών, ζητήματα που χρήζουν αντιμετώπισης και δραστηριότητες βελτίωσης. Το σχέδιο θα πρέπει να περιέχει επίσης σενάρια, βάσει των προβλέψεων της επιχειρηματικής ζήτησης, και κοστολογημένες εναλλακτικές επιλογές για το ζητούμενο επίπεδο υπηρεσιών και φυσικά την απαραίτητη ευελιξία που θα καλύψει ad-hoc αύξηση της ζήτησης.
ITDF 2014, the IT Leaders’ conference, in its ninth year will be focusing on “Integrated Strategy to Design Future Business Value”. Case studies will be presented from a number of well-established CIOs of the Greek and global arena; who will indicate, how it is possible to respond to challenges with initiatives and innovation that aim for added business value.
itSMF Hellas supports ITDF 2014 organised by Boussias Conferences and will be exhibiting in the Exhibitors Area on Conference Day.
We look forward in welcoming new and existing itSMF Hellas members that would like to visit us at our stand.
Location:
DAIS Conference Center
daiscenter.gr
Σκεφτόμενος ότι η κινητήρια δύναμη οποιασδήποτε πρωτοβουλίας στην διαχείριση υπηρεσιών πληροφορικής αφορά πάντα τα στελέχη ενός οργανισμού, το καύσιμο για την αποδοτικότητα της, εστιάζει στην εταιρική κουλτούρα που τείνει να επικρατεί. Βλέποντας την κουλτούρα από μια ανθρωπολογική οπτική γωνία μπορούμε να διασπάσουμε τα στοιχεία της ως την γλώσσα-ες που χρησιμοποιούμε για καθημερινή επικοινωνία, συμπεριφορές κοινωνικές ή μη, γενεαλογική προέλευση, κ.ο.κ. Πρόσφατα συνάντησα ένα ερώτημα στο Linkedin που ζητούσε να περιγράψει η σχετική κοινότητα επαγγελματιών πληροφορικής σε μια ή δυο λέξεις το τι σημαίνει κουλτούρα. Οι ισχύουσες δύο λέξεις ήταν «shared values».
Στο επιχειρηματικό πλαίσιο, η κουλτούρα αποκτά μια διαφορετική έννοια όπου παραδοχές, πεποιθήσεις και ήθη παίζουν ρόλο στην συνοχή ομάδων. Το ABC της κουλτούρας, Attitude-Behaviour-Cultural norms, διατυπώνει συνοπτικά την μορφοσύνταξη της κουλτούρας. Σε μια έρευνα της Pink Elephant που διεξήχθη το 2008 και 2011 με την συμμετοχή επαγγελματιών πληροφορικής, τα αποτελέσματα δείχνουν ότι το νούμερο ένα εμπόδιο στην εκτέλεση έργων ITSM είναι οι αλλαγές που φέρνουν στην Εταιρική Κουλτούρα με μακροπρόθεσμο χαρακτήρα όπου οι συμμετέχοντες συμφώνησαν σε ποσοστό 74% (2008) και 66% (2011). Το δεύτερο εμπόδιο αφορά περιορισμούς στην Διαθεσιμότητα Πόρων (ανθρωπίνων, οικονομικών, κ.ο.κ.) με 60% (2008) και 65% (2011), ενώ η Επιχειρησιακή Ικανότητα Υλοποίησης νέων πολιτικών, διαδικασιών και εργαλείων έρχεται τρίτη στην λίστα με 52% (2008) και 57% (2011).
Μια άλλη έρευνα του London School of Economics Outsourcing Unit με συμμετοχή 711 προμηθευτών και πελατών, αποκαλύπτει αντιλήψεις προμηθευτών για το τι πιστεύουν ότι οι πελάτες τους θεωρούν σημαντικό για τους ιδίους. Η διαφορά αντιλήψεων είναι η μεγαλύτερη στην κατηγορία της κουλτούρας, όπου μόνο το 20% των προμηθευτών πιστεύουν ότι οι πελάτες τους θεωρούν σημαντική την κουλτούρα τους ενώ στην πραγματικότητα αυτή η τιμή αγγίζει το 40%.
Ο Peter Drucker έχει αναφερθεί εύστοχα στα εμπόδια που συναντάμε στις αλλαγές κουλτούρας λέγοντας ότι «η εταιρική κουλτούρα είναι όπως η κουλτούρα μίας χώρας. Πότε μην προσπαθήσεις να την αλλάξεις. Προσπάθησε αντ’αυτού να δουλέψεις με ό,τι έχεις διαθέσιμο».
Βελτιώστε την απόδοσή σας
Οι υπηρεσίες που προσφέρονται από κάθε οργανισμό Πληροφορικής και Τηλεπικοινωνιών αντιπροσωπεύουν και τη δυνατότητα να βελτιωθεί η απόδοση των περιουσιακών στοιχείων (assets) του πελάτη του, να αποδοθεί δηλαδή προστιθέμενη αξία.
Η προοπτική αυτής της βελτίωσης είναι ο λόγος που οι πελάτες προμηθεύονται τις υπηρεσίες και το μέγεθος της βελτίωσης καθορίζει αν θα συνεχίσουν να προμηθεύονται από εμάς. Οι υπεύθυνοι μάνατζερ θα πρέπει να καθορίζουν τη βελτίωση της δυνατότητας απόδοσης (increase performance potential) των υπηρεσιών με στόχο τη δημιουργία αξίας για τους πελάτες.
Βελτίωση της δυνατότητας απόδοσης επιτυγχάνουμε και με την κατάλληλη σύνθεση υπηρεσιών (service bundle) που θα προσφέρουν επιχειρησιακά η οικονομικά οφέλη για τον πελάτη.
Προσεγγίζοντας τον πελάτη με αυτό τον τρόπο εξασφαλίζουμε σε μεγάλο βαθμό ευθυγράμμιση με τις ανάγκες του και ανεξάρτητα από το πόσο συχνά αυτές αλλάζουν.
Είναι σημαντικό επίσης να προσεγγίζουμε τον πελάτη και να χτίζουμε σχέση μαζί του που θα μας βοηθήσει να διατηρούμε ένα κατάλογο υπηρεσιών που θα ανταποκρίνεται όχι μόνο στις ανάγκες αλλά και στις προσδοκίες του.
Μια σημαντική, για παράδειγμα, πτυχή της της δημιουργίας αξίας για τον πελάτη μέσω μιας υπηρεσίας που του προσφέρουμε είναι η μείωση του ρίσκου.
Η απόφαση να ζητήσει ο πελάτης μια υπηρεσία συχνά γίνεται με στόχο την αποφυγή της αρχικής επένδυσης κτήσης ενός συστήματος. Η προσδοκία του πελάτη όμως είναι και η μείωση του ρίσκου, για παράδειγμα με μια υπηρεσία ηλεκτρονικών πληρωμών μειώνει την πιθανότητα οικονομικών απωλειών λόγω σφάλματος ή απάτης. Αντίστοιχα στις περισσότερες περιπτώσεις οι πελάτες θέλουν να μειώσουν το ρίσκο της μειωμένης χρήσης (under-utilization), η προσδοκία τους όμως να μπορέσουν να καλύψουν την έστω και εποχιακά αύξηση της χρήσης (over-utilization) χωρίς προβλήματα.
Η προσφορά υπηρεσιών λοιπόν με βελτιωμένη ή βελτιούμενη δυνατότητα απόδοσης εξασφαλίζει την ικανοποίηση των αναγκών του πελάτη, την αντιμετώπιση των προσδοκιών του και την επιτυχία του οργανισμού μας.